La voix du mois : Gaël Soulat, un dirigeant au service de dirigeants.
Bienvenue dans la série « La voix du mois », dans laquelle nous mettons en lumière les expériences et les points de vue de leaders de la tech et de l’immobilier commercial. Aujourd’hui, nous partons à la rencontre de Gaël Soulat, Dirigeant et Chief Sales Officier chez POLYPUS. Avec 25 ans d’expérience dans le développement et management commercial dans la Tech, Gaël Soulat nous propose de mettre en lumière sa vision sur la Tech, les startups et les grandes entreprises. Dans cette interview, nous allons nous plonger dans son parcours, son expérience, ainsi que dans ses réflexions sur l’avenir de la Tech dans l’immobilier commercial. Sans plus attendre, découvrez notre interview de Gaël Soulat, la voix du mois.
Pouvez-vous vous présenter rapidement ?
En quelques mots, je m’appelle Gaël Soulat, j’habite en région Lyonnaise. Fan de sport de glisse ou VTT enduro – en synthèse assez animé par le freeride et le pilotage à l’instinct.
Sur l’aspect professionnel, je travaille depuis 25 ans dans l’univers commercial, majoritairement dans la Tech sur la commercialisation de solutions à composante technologiques. J’ai beaucoup travaillé avec des ingénieurs en prise avec des défis technologiques et mon travail a toujours été de vulgariser la Tech, la rendre audible à son marché pour finalement la commercialiser.
Pouvez-vous nous parler de votre parcours ?
J’ai été formé en école de commerce (IAE). Adolescent j’étais attiré par « les autoroutes des informations » : les connexions, le haut débit, la vidéo, les systèmes informatiques – beaucoup de sujet qui promettaient une ouverture sur le monde.
A la fin de mes études j’ai naturellement voulu me tourner vers ce secteur d’activité et des entreprises comme Microsoft, Cisco, Alcatel… qui rendaient accessibles ces nouvelles technologies.
J’ai rejoint le groupe Alcatel en tant que commercial région (secteur grandes entreprises) en interconnexion avec les équipes ingénieurs. En 2008, j’ai testé l’environnement startup mais cette aventure s’est rapidement terminée avec la crise des subprimes. À l’époque, l’innovation était bien moins accompagnée qu’aujourd’hui avec moins d’aides qu’aujourd’hui.
En 2011, j’ai rejoint Orange, en tant que directeur de comptes client pour des grandes entreprises françaises dans le monde entier. Mon rôle était d’articuler les équipes d’Orange chez les clients et de suivre leur développement.
En 2017, après 20 ans d’expérience dans la Tech et le développement commercial j’ai l’opportunité de cofondé Polypus avec 2 associés. La sommes de nos expertises et compétences nous permettent d’accompagner et challenger des dirigeants de start et scale up sur le chemin de la structuration et accélération.
Plus qu’un accélérateur Polypus est une entreprise engagée qui transmet à ses membre l’ensemble des bonnes pratiques que ses dirigeants, collaborateurs, clients ou partenaires ont pu expérimenter. C’est avant tout pratique et opérationnel.
Pouvez-vous nous en dire plus sur Polypus?
Polypus est une entreprise crée en 2017 par 3 dirigeants de 45 ans. Nous n’avons donc pas les mêmes objectifs que de jeunes entrepreneurs de 20/25 ans : nous ne voulons pas « monter au ciel » mais créer un business pérenne pour les 10 prochaines années : un business à notre image, communautaire, libre et fun (l’esprit freeride). Nous avons décidé de créer un « récif » autour de Polypus pour que les personnes que nous accompagnons se sentent à l’aise et trouvent leur compte dans notre accompagnement. Nous pensons collectif avant de penser individuel et souhaitons voir des clients épanouis et enthousiastes.
Aujourd’hui nous sommes 12 personnes chez Polypus. Nous avons ouvert une filiale à Nantes et en Suisse. Nous sommes 12 sur le terrain à être opérationnels. Nous challengeons, nous portons la mallette pour tester des modèles avec nos clients.
Nos piliers d’expertise sont : gouvernance/ stratégie, marketing/ communication, Business et management, finance et international. Nous définissons un plan d’action opérationnel avec nos clients et les stimulons pour faire évoluer les business model et leurs structures.
Nous embarquons les collaborateurs pour donner une vision, une trajectoire pour faire croître l’entreprise. C’est la vision de Polypus d’embarquer tout le monde vers un élan commun où chacun trouve son compte.
Comment décririez-vous l’approche de POLYPUS en matière d’innovation ?
Pour résumer notre approche, je dirais que nous innovons par le test et la pratique sur le terrain. Une philosophie de Test&Learn ou nous apprenons par itération. Nous explorons des nouvelles voies et nous voyons ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.
Nous accompagnons à la fois les start et scale-ups à se structurer et à se développement, mais également des grands groupes, à innover de manière collective – ce qui amène parfois à prendre des risques et se réinventer !
Quel genre de mentorat et de support POLYPUS offre aux startups pour les aider à réussir ?
En ce qui concerne les startups avec qui nous travaillons, elles ont un certain niveau de maturité (premiers clients, premières équipes, Tech prête et déjà éprouvée) et sont confrontées aux problèmes de scaling (trouver d’autres clients, pivoter, trouver des financements). Nous n’accompagnons pas de startups incubées qui n’ont pas goûté au terrain mais plutôt des scale-up qui ont des problématiques avérées de type : « je veux accélérer mais je n’y arrive plus » ou « je veux déléguer mais je n’y arrive pas »… Nous allons les aider dans leur transition en leur apportant du process, de la structure avec notre expertise du développement. Il faut être prêt à ouvrir le livre et à nous partager ce qui marche et ce qui ne marche pas, être prêt à changer et à challenger.
Nous avons une approche en quatre étapes :
Nous attribuons à chaque startup un référent. Tous les dirigeants de Polypus sont référents.
Nous mettons en place une cartographie des besoins sur des axes stratégiques : business, finance, marketing…
Nous regardons ensuite les temporalités : 3 mois, 6 mois… pour créer des notions d’urgence et ainsi classer les objectifs. Par exemple, nous pouvons travailler les deux premiers mois sur du marketing stratégique puis les mois suivant sur la constitution d’une équipe commerciale : recruter, engager, vérifier qu’ils se sentent bien dans l’entreprise…
Nous définissons un plan d’action qui ordonne ces piliers selon les priorités de nos clients.
La méthode est unique pour chaque client.
Nous avons 6 piliers :
La stratégie, gouvernance – partage avec le dirigeant.
Le marketing stratégique et opérationnel : la raison d’être ? la proposition de valeur ? Quelle est l’offre de service ? Quel support doit-on mettre en place ?
Commerce/Business : Comment j’onboard des équipes sales ? Comment j’incentive ? Comment je discute avec un client ? Un partenaire ? Un contrat de partenariat ?
RH : sourcing, recrutement de profils et onboarding
Finance : dilutif, non dilutif (Réseau Entreprendre, BPI, fiscalité), comment j’adresse les investisseurs ? Le M&A ? Revendre mon entreprise ?
International : organisation de learning trip, déploiement international Suisse, US et Canada
Vous travaillez également en collaboration avec des grandes entreprises du retail comme Nhood. Comment Polypus accompagne ces grands groupes ?
Sur nos 3 associés, 2 ont travaillé dans des groupes du CAC 40. Nous avons une bonne compréhension du monde de l’entreprise : nous connaissons ses forces et ses faiblesses. Nous comprenons les deux pans de l’économie française : des startups qui arrivent très très vite et qui rêvent de travailler avec des grands groupes, face à des grands groupes qui sont ultra rentables et qui ont du mal à innover et à s’ouvrir.
Ces deux modèles hétéroclites se regardent, sans se comprendre ou se parler. Notre force : c’est de les rapprocher. Une de nos promesses est de jouer un rôle de passerelle entre startups et grands groupes via notre réseau.
Nos premiers clients corporate (comme Nhood/Auchan) nous ont demandés de les accompagner dans la reconquête de leur marché. Pour Nhood leur présenter des startups au service du retail et les animer dans un accélérateur. Nous avons inversé l’approche en allant à la rencontre des startups avec le cahier des charges des entreprises : des entreprises qui impactent le quotidien de leurs collaborateurs, qui change la vision client et qui ont du sens pour la planète.
Dans un contexte difficile pour le retail et pour la tech, comment ressentez-vous le marché aujourd’hui ?
Aujourd’hui un focus fort est mis sur la viabilité économique et le sens des projets. Finie la période euphorique des dernières années, des levées de fonds en pagaille : fin de l’anarchie entrepreneuriale !
Avant, la situation était assez ubuesque, on donnait de l’argent à des startups sur un « feeling, en mesurant la capacité des dirigeants à pitcher. Nous avons vu se développer des solutions qui n’ont pas de sens, des startups sans solutions et même sans client. Cette situation fonctionnait tant que le cash affluait.
Aujourd’hui, la crise met en évidence deux types de startups :
La startup « bullshit » / passer votre chemin
La startup qui a du sens et qui répond à une problématique
Nous avons besoin d’innovations probantes dans l’industrie, l’agriculture, la santé, la transition énergétique…
Nous sommes déjà saturés dans d’autres secteurs tertiaires ou nous n’avons pas besoin de n-ième application (ex : collaboratif) – La tech est un moyen et non une fin.
L’innovation c’est regarder et essayer d’apporter des réponses à des problèmes. Ce n’est pas parce qu’on digitalise qu’on est innovant !
En réalité, il ne faut en priorité répondre, simplement, à des problèmes avant de penser avoir l’idée du siècle.
Un conseil pour les acteurs du retail qui souhaitent lancer une démarche d’innovation en collaboration avec des startups ?
Avoir l’envie de faire est une première étape importante. Il faut garder l’esprit ouvert et éviter le « c’est impossible chez nous ». La volonté est la 1ere qualité.
Si vous souhaitez lancer une démarche d’innovation dans un grand groupe, il faut avant tout que vous trouviez des ambassadeurs, qui vont avancer et vous soutenir malgré les embuches que vous allez rencontrer.
Il faut également briser l’idée que l’innovation nécessite de tout casser. L’innovation doit s’adapter à ce qui existe, pas tout réinventer. On innove aussi pour consolider et pas forcément disrupter.
Enfin, pour réussir il faut créer des cellules innovations indépendantes, décorrélées de l’exploitation, rattachées à la direction générale. Il faut tester, tester, tester et ne pas abandonner au premier échec. Il faut se donner l’opportunité de faire les choses différemment en gardant à l’esprit la théorie des petits pas : faire les choses pour faire grossir la boule petit à petit.
MINIBIO
Gaël Soulat est dirigeant – CSO de Polypus. Il propose pour ses clients du Retail d’innover en se rapprochant de startups (le meilleur des 2 mondes).
Après 25 ans d’expérience à voir les bonnes et mauvaises pratiques des organisations en développement au sein de grands groupes comme Orange, il décide avec deux autres dirigeants de fonder Polypus.
